学知识拿5000key红包｜｜DeFi预言机Augur7月28日发布V2版后，代币REP表现令人失望

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今天区块链秀主题:

DeFi预言机Augur7月28日发布V2版后，代币REP表现令人失望

DeFi 预言机项目Augur7月28日发布Augur V2版本，V2版本主打的亮点是全球无限制****。

Augur已成为预测市场项目，引入了AMM机制，也就是Automated Market Maker自动做市商机制模式。流动性提供者（Liquidity Provider）可以通过USDC为特定的预测市场提供流动性来赚取交易费，特别是预测市场中的长尾流动性。缺乏流动性正是早前一些项目失败的核心原因。结合稳定币，如USDT，预测市场在未来会有一个很好的发展。

其实，AMM机制也是目前DEX——去中心化交易所中最热门的方向，包括Uniswap、Bancor、Harbour都采取了AMM模式或者它的变体。

作为最近非常火热的DeFi项目之一，Augur的代币上半年涨幅并不大，但这次V2发布之机也没有出现大涨，表现另人失望，西站社区准备把几天前买入的REP出掉了，下面从DeFi市场情况、项目情况、代币情况三个方面对Augur再做一下分析。

一、DeFi市场情况：

Augur在DeFi分类中属于衍生品，根据今天DeFi Pulse 数据显示，DeFi 衍生品总锁仓价值达5.17 亿美元，锁仓总量从5月的1亿美元到7月的5亿美元，已经翻了5倍，说明市场前景是极其看好的。

其中，Synthetix 平台以 4.8 亿美元锁仓量，占总体份额 93.4% 排名第一，可以说是一枝独秀，其后是MCDEX、Nexus 。Augur以30万美元锁仓量依然排衍生品类的第6位。从锁仓量来看，Augur的体量在发新版后没有大幅度增长，在市场上没太引起注意，Augur V2版本是个失败的版本

Augur的成长空间虽然很大，但这次是没有机会成为一个黑马了。

二、Augur项目情况：

Augur是基于以太坊技术的预测市场平台，是去中心化的预言机，任何人都可以在Augur上自由的创建预测项目。简单的讲，可以把Augur当成一个****，Augur使用了类似博彩的机制，创造了无限的想象力,可以押注和预测未来，也同样可以对冲未来和激励未来。所以V2版本主打的亮点是全球无限制****，当然DeFi预言机和博彩并不等同。要具体了解Augur，要它的官网上看看吧：

https://www.augur.net/

要使用Augur，一是下载本机Augur的APP，二是直接访问Augur的Web应用程序。两者都在augur.net并授予您对Augur协议的完全访问权限。要创建市场，您需要一些REP和少量的ETH。

AugurV2的地址是:https://v2.augur.net/#!/markets

Augur于2020年7月28日正式发布V2，用户可以自由的对全球任何体育、经济、赛事进行预测并下注，通俗的讲这是一个没有庄家的去中心化****。

三、Augur的代币REP：

Augur的代币是REP，是reputation的简写。

REP可以被看作一种与个人的公、私地址相关的“积分”，像比特币一样可分割和可交易。REP能被充当货币用于交易的这点属性类似于数字货币。如果说比特币模拟黄金，那么可以说 REP 模拟信誉。

REP代币的机制

1、Augur团队在2015年10月完成了第一个以太坊上项目的众筹，共筹得5,138,331美元。

2、共生成REP总数11,000,000，有8,800,000返还给众筹时参与的用户，有2,200,000用于团队和社区建设经费。

3、在Augur 上进行事件预测并交易的过程时，普通用户不需要持有 REP 就可进行，也就是用户可以自由下注。但在预测事件发生以后，查询出结果需要众多 REP 的持有者报告事件结果。

4、REP 持有者需要对事件结果进行分析。如果REP 持有者认为事件结果不清晰明确，可以选择将报告进行推迟在下一期。

5、对事件结果在没有最终决议之前，报告者有两个星期的时间来做报告。

6、在为期两周的投票期内，有些REP (信誉)持有者对他们所调查事件的结果没有做出报告或者进行内容虚假的报告。而那些没有调查清楚地、内容虚假的持有者信誉，会被主成分分析法PCA重新分配给经常报告和诚实报告的持有者。只有诚实的信誉持有者将从每一投票过程中获得交易费用。

REP在2016年就已上市交易了，代币总流通量为1100万REP，当前价格为20美元。

REP在BIBOX已经上线，上半年涨幅并不高，只有两倍多一点，和上半年暴涨的其他币相比，REP的空间很大。

今天评论秀主题，请大家上墙！！！

【1】：你认为REP可以买吗？

西站课堂

今天的西站课堂教你学习区块链项目管理的知识，请你忍上3分钟，一会就下课。

项目资源管理

项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。

项目资源管理过程包括：

9.1 规划资源管理 — 定义如何估算、获取、管理和利用实物以及团队项目资源的过程。

9.2 估算活动资源 — 估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。

9.3 获取资源 — 获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。

9.4 建设团队 — 提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。

9.5 管理团队 — 跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效

的过程。

9.6 控制资源 — 确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。 图 9-1 概括了项目资源管理的各个过程。虽然在本《PMBOK? 指南》中，各项目资源管理过程以界限分明和相互独立的形式出现，但在实践中它们会以本指南无法全面详述的方式相互交叠和相互作用。

团队资源管理相对于实物资源管理，对项目经理提出了不同的技能和能力要求。实物资源包括设备、材料、设施和基础设施，而团队资源或人员指的是人力资源。项目团队成员可能具备不同的技能，可能是全职或兼职的，可能随项目进展而增加或减少。项目资源管理与项目相关方管理之间有重叠的部分（见13 节），本节（第 9 节）则重点关注组成项目团队的部分相关方。

项目资源管理的核心概念

项目团队由承担特定角色和职责的个人组成，他们为实现项目目标而共同努力。项目经理因此应在获取、管理、激励和增强项目团队方面投入适当的努力。尽管项目团队成员被分派了特定的角色和职责，但让他们全员参与项目规划和决策仍是有益的。团队成员参与规划阶段，既可使他们对项目规划工作贡献专业技能，又可以增强他们对项目的责任感。项目经理既是项目团队的领导者又是项目团队的管理者。除了项目管理活动，例如启动、规划、执行、监控和关闭各个项目阶段，项目经理还负责建设高效的团队。项目经理应留意能够影响团队的不同因素，例如：

1、团队环境；

2、团队成员的地理位置；

3、相关方之间的沟通；

4、组织变更管理；

5、内外部政治氛围；

6、文化问题和组织的独特性；

7、其他可能改变项目绩效的因素。

作为领导者，项目经理还负责积极培养团队技能和能力，同时提高并保持团队的满意度和积极性，项目经理还应留意并支持职业与道德行为，确保所有团队成员都遵守这些行为。

实物资源管理着眼于以有效和高效的方式，分配和使用成功完成项目所需的实物资源，如材料、设备和用品。为此，组织应当拥有如下数据：（当前和合理的未来的）资源需求、（可以满足这些需求的）资源配置，以及资源供应。不能有效管理和控制资源是项目成功完成的风险来源。例如：

1、未能确保关键设备或基础设施按时到位，可能会推迟最终产品的制造；

2、订购低质量材料可能会损害产品质量，导致大量召回或返工；

3、保存太多库存可能会导致高运营成本，使组织盈利下降；另一方面，如果库存量太低，就可能无法满足客户需求，同样会造成组织盈利下降。

项目资源管理的趋势和新兴实践

项目管理风格正在从管理项目的命令和控制结构，转向更加协作和支持性的管理方法，通过将决策权分配给团队成员来提高团队能力。此外，现代的项目资源管理方法致力于寻求优化资源使用。 有关项目资源管理的趋势和新兴实践包括（但不限于）：

1、资源管理方法。过去几年，由于关键资源稀缺，在某些行业中出现了一些普遍的趋势，涌现出很多关于精益管理、准时制(JIT) 生产、Kaizen（持续改善）、全员生产维护 (TPM)、约束理论等方法的文献资料。项目经理应确定执行组织是否采用了一种或多种资源管理工具，从而对项目做出相应的调整。

2、情商 (EI)。项目经理应提升内在（如自我管理和自我意识）和外在（如关系管理）能力，从而提高个人情商。研究表明，提高项目团队的情商或情绪能力可提高团队效率，还可以降低团队成员离职率。 3、自组织团队。随着敏捷方法在 IT 项目中的应用越来越普遍，自组织团队（无需集中管控运作）越来越多。对于拥有自组织团队的项目，“项目经理”（可能不称为“项目经理”）的角色主要是为团队创造环境、提供支持并信任团队可以完成工作。成功的自组织团队通常由通用的专才而不是主题专家组成，他们能够不断适应变化的环境并采纳建设性反馈。

4、虚拟团队/分布式团队。项目全球化推动了对虚拟团队的需求的增长。这些团队成员致力于同一个项目，却分布在不同的地方。沟通技术（如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等）的使用，使虚拟团队变得可行。虚拟团队管理有独特的优势，例如能够利用项目团队的专业技术，即使相应的专家不在同一地理区域；将在家办公的员工纳入团队；以及将行动不便者或残疾人纳入团队。而虚拟团队管理面临的挑战主要在于沟通，包括可能产生孤立感、团队成员之间难以分享知识和经验、难以跟进进度和生产率，以及可能存在时区和文化差异。

裁剪考虑因素

由于每个项目都是独特的，项目经理需要裁剪项目资源管理过程。裁剪时应考虑的因素包括（但 不限于）：

1、多元化。团队的多元化背景是什么？

2、物理位置。团队成员和实物资源的物理位置在哪里？

3、行业特定资源。所在行业需要哪些特殊资源？

4、团队成员的获得。如何获得项目团队成员？项目团队资源是全职还是兼职？

5、团队管理。如何管理项目团队建设？组织是否有管理团队建设的工具或是否需要创建新工具？ 是否存在有特殊需求的团队成员？是否需要为团队提供有关多元化管理的特别培训？

6、生命周期方法。项目采用哪些生命周期方法？

在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素易变性高的项目得益于最大限度地集中和协作的团队结构，例如拥有通才的自组织团队。

协作旨在提高生产率和促进创新的问题解决方式。协作型团队可以促进不同工作活动的加速整合、改善沟通、增加知识分享，以及提供工作分配的灵活性和其他优势。

虽然协作的优势也适用于其他项目环境，协作型团队对于易变性高且快速变化的项目成功而言通常是至关重要的，因为集中分配任务和决策所需的时间更少。

对于易变性高的项目，实物和人力资源规划的可预测性要低得多。在这些环境中，关于快速供应和精益方法的协议，对控制成本和实现进度而言至关重要。

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编译者/作者：EOS西站社区

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