芒格思维：投资要学会示弱放权

文/韩大楠

芒格与巴菲特双剑合璧之后，伯克希尔的投资动向逐渐成为投资界万众瞩目的事态。众所周知，伯克希尔收购一家公司之后，目标公司的管理层一般情况下都不会发生变动，仍旧按照原有的运营理念进行运作。这样既能使得企业在避免重组的基础上能够快速持续运营状态，也能简化伯克希尔的收购程序，而芒格与巴菲特只需要在得到利润之后，将资金进行最优分配即可，可谓一举多得。

当谈到伯克希尔的投资作风之时，芒格表示：“对于收购来的业务什么都不参与，实际上是我和沃伦对其作出的最大贡献。简单来说，没有比原班人马更熟悉一家公司的人了，在伯克希尔收购它之前，它并不‘认识’我们。即便成为了子公司，我们也没有必要介入它的‘生活’。

“这其实像极了造飞机，伯克希尔负责出资，设计师负责建造，而驾驶员负责开飞机。在这个过程中，专业人做专业事，设计师不一定要会开飞机，而伯克希尔只需要出钱就可以了。

“我们并不想干扰那些能力卓越的优秀经理人，特别是有性格的人，他们也一定不喜欢被打扰。伯克希尔的子公司里存在诸多优秀的经理人，我很庆幸多年来能够与他们一起共事，如果这些全部都由我们自己管理的话，相信一定会出现诸多糟糕的情况。”

美国经济学家约翰·纳什曾写过一篇名为《一家特许不动产和大型事故承保公司》的文章，描述的便是伯尔希尔的收购作风，文中写道：查理与沃伦善于给原有的管理班子绝对的发展空间，让他们能够不受干扰的专注自己的事情。但他们贡献还不止于此，他们创造出了一种行业内最好的业务运作环境。这种环境能够在不需要无休止的会议和大摞文件资料的情况下作出诸多明智评估、关注赔偿、资本接入的工作，以及创造一些其他可以自由发挥的空间。这些方法绝对应当引起商界的更多关注。

伯克希尔自身的运营方式在业内也是独树一帜，它的总部不大，没有一些繁杂的部门，工作人员也不多，公司内部的办公经费只占到了多数互助基金的0.4%。芒格与巴菲特的开销经费也在尽可能的降低，芒格曾这样说过：“我不知道还有哪一家企业与我们的规模相仿，而成本经费却如我们这般低。独特是会上瘾的，因此我们很难在喜欢这种运营方式的基础上而去改变什么。”

芒格似乎又想到了什么：“其实，沃伦曾想过买一栋新的办公楼，现在的办公楼不算豪华。但这个决定一直纠结了3个月都没有得出结论。他认为让员工们来到豪华的地方办公会产生一些不好的想法。最终，我们还是留在了朴素的老地方。”

但对于伯克希尔的运营模式，芒格曾做过这样的警告：“任何企业都有自己的运营模式，那一定是最适合自己的，因为总是非常正确。但伯克希尔的运营模式并不一定适合所有的公司。伯克希尔的股权十分分散，甚至到了全面退位的程度了。我相信这并非适合所有企业。”

多年来，股票市场都存在一些拥有强劲实力的股票，伯克希尔便是其中之一。在30多年的时间里，伯克希尔只有5年的指标在标准普尔之下，而它的账面价值从未下降过。有人曾经算过这样一笔账，如果把两份同等数额的资产同时投向伯克希尔和标准普尔，那么多年之后，这笔资产在前者的价值要比后者大约高出7倍！

得益于伯克希尔自身的实力，股东们的忠诚度便非常之高。很多人祖孙三四代都选择与巴菲特一同投资。他们深知伯克希尔的价值，当别人表示它的股价太高时，股东们则会说：“没错，它还会升得更高！”其实，想要赚钱，方法有很多，买到一只好股票然后长期持有便是一个不错的选择。

随着伯克希尔旗下的控股公司越来越多，每年参与股东大会的人也越来越多。在最初时候，伯克希尔的股东大会上其实没有多少人。1985年的时候，仅有大约250个人，而15年之后，人数达到了11000人。而这些人里总会聚集一些在全球商界都响当当的人物。

当这上万号人在会场中坐下之后，简单的商业会议便开始了，而5、6分钟之后，会议便结束了。在接下来的时间里，便是股东提问时间，芒格和巴菲特会用5、6个小时的时间去回答股东们提出的各类问题。实际上，伯克希尔的股东大会就是一场用一句话说完公司接下来的动向，然后替所有股东解决问题的问答大会。

当然，伯克希尔目前也存在一些问题。芒格表示：“随着时间的流逝，伯克希尔的股东们年纪越来越大，他们开始将自己的股份分给自己的后辈。于是，伯克希尔的股东便呈现出了难以控制的增长趋势。对此，伯克希尔并没有进行明令管制。”但芒格却给出了一个惊为天人的建议：希望大家把自己的未婚子女和孙子孙女都带到股东大会上来，然后让他们互相结识，如果大家能够从内部结为亲家，那么伯克希尔的股东便不会再无限增长了。芒格总能在不同场合展示他独到的幽默。

写在后面

以上，就是《芒格思维：投资要学会示弱放权》

文章参考：百度百科、CSDN、豆瓣、知乎

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编译者/作者：韩大楠

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